多年來，呼叫中心經理一直都在使用約定俗成、面向效率的關鍵績效指標(KPI)來測量呼叫中心的成敗，比如平均呼叫處理時間，每次呼叫的成本等。
　　在今年5月，知名研究機構Aberdeen Group發(fā)布了一份調研報告，該報告以100家同類最佳呼叫中心為樣本，分析了他們成功從成本中心向利潤中心的轉型之路。這一轉變并非一蹴而就，它需要呼叫中心重新思考成功的定義，并充分發(fā)揮現有戰(zhàn)略的力量。
　　同類最佳
　　Aberdeen在研究中發(fā)現，同類最佳公司大部分都選擇了扮演值得客戶信賴的伙伴的角色，并將客戶服務體驗作為一種差異化競爭手段，這一戰(zhàn)略幫助他們取得了喜人的回報：
　　有81%的公司提高并鎖定了品牌知名度。
　　有78%的公司提高了客戶保持率。
　　有76%的公司提高了客戶平均采購額。
　　有68%的公司提高了客戶滿意度。
　　同時，這些公司對坐席人員也采取了積極的獎勵制度，在解決客戶問題與向客戶推銷之間取得了平衡。
　　有效措施
　　根據同類最佳公司的經驗，呼叫中心應當充分發(fā)揮現有戰(zhàn)略的力量，而不是摒棄自己的成功經驗。綜合來看，同類最佳公司基本都有以下兩大共同點：
　　1. 將呼叫中心目標及關鍵績效指標(KPI)與企業(yè)營收目標相結合。
　　2.對呼叫中心坐席提供全面的銷售培訓。
　　此外調查顯示，同類最佳公司還采用了一系列的流程、技術與績效杠桿來提升轉型的成效：
　　從流程角度，有48%的公司實現了呼叫中心坐席24小時不間斷的服務。
　　從管理角度，有57%的坐席被賦予了決策權，可以自行判斷應在何時進行銷售。
　　從技術角度，有62%的公司使用了與他們CRM系統相集成的分析系統，另有57%的公司使用了知識管理工具，33%的公司使用了網絡學習(e-learning)工具。
　　從績效角度，所有的公司都測量了縱向與橫向銷售績效，另有82%的公司測量了客戶滿意度。
　　同類最佳與其它公司的另一大區(qū)別就是賦予客服代表一定的權利，這些公司鼓勵坐席決定何時應當向客戶進行縱向與橫向銷售。如果一名坐席意識到有一個機會可以進行銷售，但卻沒有這項權利，那么這一機會很可能就此流失。相反，如果再將電話轉接給相關的銷售代表，那就會增加客戶等待的時間，也會降低銷售成功的幾率。
　　在這一過程中，技術起到了重要的支持作用，一套良好的知識管理系統能為坐席提供以下能力：
　　通過腳本來指導坐席完成銷售流程。
　　通過查詢系統來快速準確地找到能夠解決客戶問題，并協助完成縱向與橫向銷售的信息。
　　一套集中數據的知識庫，能對客戶做出標準、迅速的回應。
　　允許對過去和當前績效及預測進行追蹤分析，并通過儀表盤來提供給管理人員。
　　有趣的是，只有不到25%的同類最佳公司實施了統一通訊戰(zhàn)略來集成即時通訊工具、wiki、和其它協同技術。
　　充分發(fā)揮現有戰(zhàn)略
　　充分發(fā)揮呼叫中心在管理方面已有的成功戰(zhàn)略與經驗，此外，不要過渡依賴技術，你需要聘用合適的人員，監(jiān)控他們的績效，并提供全面的指導和培訓。
　　只要實施正確，通過個體與整體的目標聯合，全面培訓坐席人員的銷售技能，采取合適的流程、技術與KPI，都能有效推動利潤的生成。平均來看，同類最佳公司的盈利能力要超出行業(yè)平均28%之多。

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